Méthodologie · Estimateur d'économies
Comment l'estimateur calcule vos économies sur les achats indirects
Chaque chiffre de l'estimateur sort d'une formule que je publie ici en entier : les ratios par secteur, les 10 questions, les bandes de maturité, l'ajustement structurel et les sources. Avec ce que l'outil ne fait pas.
Alexandre Lio, fondateur de The Procurementor
01 · La formule
Ce que l'outil calcule, en une formule
Cinq lignes suffisent. Vous pouvez refaire le calcul à la main avec les tableaux de cette page.
- achats totaux
- = CA × ratio achats totaux / CA du secteur
- achats indirects
- = achats totaux × part indirecte du secteur, ou votre chiffre
- note
- = somme des 10 réponses, chacune de 1 à 5, soit de 10 à 50
- fourchette
- = achats indirects × [taux min ; taux max] de votre bande
- estimation centrale
- = achats indirects × taux central × ajustement structurel, maintenue dans la fourchette
Exemple complet
- 1Industrie, CA de 100 M€ : 60 M€ d'achats totaux (60 % du CA), dont 12 M€ d'indirects (20 % des achats).
- 210 réponses à 3 : note de 30 sur 50, bande Avancé, taux de 3 % à 6 %.
- 3Fourchette : 360 k€ à 720 k€ par an.
- 4Profil décentralisé sans équipe achats : × 1,30 sur le taux central de 4,5 %, soit 702 k€ d'estimation centrale.
02 · Étape 1
Du chiffre d'affaires à la dépense indirecte
Deux ratios par secteur. Leur produit donne la part des achats indirects dans le chiffre d'affaires, le chiffre qui pèse le plus sur le résultat. Les secteurs qui achètent beaucoup de direct (matières, marchandises, sous-traitance) ont 11 à 15 % d'indirects sur le CA. Les services, la finance et le public achètent moins au total, mais presque tout est indirect : 21 à 24 % du CA.
| Secteur | Achats totaux / CA | Part indirecte des achats | Indirect / CA |
|---|---|---|---|
| Industrie / ManufacturingLa majorité de la dépense part en matières et sous-traitance. L'indirect se concentre sur le MRO, l'IT, l'énergie, l'intérim et les services généraux. | 60 % | 20 % | 12 % |
| Services / Tech / SaaSPeu de dépense directe. Masse salariale mise à part, presque tout ce qui est acheté est indirect : cloud, IT, marketing, conseil, locaux. | 30 % | 70 % | 21 % |
| Banque / Assurance / FinancePas de coût matière. La dépense externe est quasi intégralement indirecte : IT, données de marché, conseil, immobilier, marketing. | 30 % | 80 % | 24 % |
| Retail / Consommationrecoupé McKinseyLa marchandise destinée à la revente domine le total. L'indirect couvre la logistique support, l'IT, le marketing et la maintenance des points de vente. | 75 % | 15 % | 11,2 % |
| Télécom / MédiasÉquipements réseau et droits côté direct. Base indirecte large : énergie, sites, IT, sous-traitance terrain. | 45 % | 30 % | 13,5 % |
| Énergie / UtilitiesCombustible et investissements réseau côté direct. L'indirect couvre maintenance, IT, ingénierie et services. | 60 % | 25 % | 15 % |
| Santé / PharmaPrincipes actifs et consommables en direct. L'indirect couvre la R&D externalisée, l'IT, les essais et les services de site. | 50 % | 30 % | 15 % |
| Construction / ImmobilierMatériaux et sous-traitance dominent. L'indirect se concentre sur les engins, l'IT, les assurances et l'intérim. | 80 % | 15 % | 12 % |
| Transport / LogistiqueCarburant, flotte et achat de transport en direct. L'indirect couvre maintenance, IT, entrepôts et services. | 65 % | 20 % | 13 % |
| Secteur public / Non-profitPeu de dépense directe au sens industriel. Hors investissement, l'essentiel de la commande publique relève de l'indirect. | 40 % | 60 % | 24 % |
| AutreProfil moyen, faute de secteur plus proche. Remplacez-le par votre propre chiffre dès que vous l'avez. | 50 % | 25 % | 12,5 % |
Ces ratios sont la calibration Procurementor, recoupée avec les chiffres publiés quand ils existent : McKinsey situe l'indirect du retail entre 10 et 15 % des ventes, notre ratio implicite est de 11,2 %. Pour les autres secteurs, aucune source publique ne donne ce découpage : ce sont des repères de terrain. Si vous connaissez votre dépense indirecte, entrez-la dans l'outil : elle remplace le calcul.
03 · Étape 2
Les 10 questions et les 5 axes
Neuf questions communes et une dixième choisie selon votre rôle. Chaque réponse vaut de 1 à 5, la note totale va donc de 10 à 50. Chaque question alimente un des cinq axes affichés dans vos résultats.
Visibilité, sourcing, demande et outillage reposent chacun sur deux questions communes. La stratégie catégorielle repose sur une seule, qui combine responsable, plan et couverture contractuelle, complétée par la dixième question pour un profil Achats. La dixième question change avec votre rôle : la note totale reste comparable d'un rôle à l'autre, la forme du radar s'adapte à votre angle.
Visibilité & gouvernance
Quelle est la clarté de votre vision sur où va l’argent des achats indirects (par catégorie, fournisseur, BU) ?Axe · Cartographie & visibilité
- 1Pas de vision claire — on découvre fournisseur par fournisseur quand les factures arrivent
- 2On suit les principaux fournisseurs et catégories, le reste est opaque
- 3Vision consolidée, rafraîchie chaque trimestre, par catégorie et BU
- 4Tableaux de bord temps réel accessibles à la direction, drill-down catégorie × fournisseur × BU
- 5Vision temps réel + benchmarks marché (on sait si on paye au-dessus ou en-dessous)
Qui pilote les achats indirects au niveau direction, et à quelle fréquence c’est à l’ordre du jour ?Axe · Outillage & gouvernance
- 1Personne explicitement — ça vit dans les budgets éclatés
- 2La Finance en parle ponctuellement, pas de pilotage actif
- 3Un owner formel anime un comité trimestriel avec KPIs partagés
- 4Pilotage actif au CoDir avec objectifs cross-fonctionnels
- 5KPI au Conseil d’administration, intégré à la stratégie financière
Quand quelqu’un veut acheter quelque chose, le besoin est-il challengé avant l’achat ?Axe · Demand management & specs
- 1On achète ce qu’on demande, sans question
- 2Challenge informel sur les gros achats uniquement
- 3Process formel (justification, alternatives) au-dessus d’un seuil
- 4Workflows de pré-approbation + catalogues standards sur le récurrent
- 5Optimisation continue — specs, fréquence, consommation tous challengés
Sourcing & contrats
Vos catégories indirectes clés ont-elles un responsable nommé, un plan et une couverture contractuelle ?Axe · Stratégie catégorielle
- 1Ni responsable ni plan par catégorie · moins de 20 % du récurrent sous contrat
- 2Quelques catégories suivies par défaut par celui qui achète · 20 à 40 % sous contrat
- 3Les catégories principales ont un responsable identifié · 40 à 60 % sous contrat
- 4Un responsable et un plan annuel sur la plupart des catégories · 60 à 80 % sous contrat
- 5Chaque catégorie clé a un responsable, un plan pluriannuel et un objectif d'économies · plus de 80 % sous contrat
À quel point renégociez-vous ou remettez-vous en concurrence de manière systématique ?Axe · Discipline sourcing & négo
- 1Reconduction tacite quasi-systématique — on négocie quand ça casse
- 2Mise en concurrence ponctuelle sur les gros contrats, tous les quelques années
- 3Les renouvellements déclenchent une consultation structurée (cahier, shortlist, négo)
- 4Plan sourcing pluri-annuel, renégociation pré-emptive avant l’échéance
- 5C’est l’intelligence marché qui pilote le calendrier, pas les fins de contrat
À quel point vos contrats sont-ils protégés contre les hausses de prix et la mauvaise qualité de service ?Axe · Discipline sourcing & négo
- 1On signe les modèles fournisseur avec peu de contre-pouvoir
- 2On négocie le prix tête, le reste du contrat est favorable au fournisseur
- 3Termes acheteur standards (cap d’indexation, audit, sortie) imposés
- 4Termes sur-mesure par catégorie avec des alternatives crédibles derrière
- 5Termes best-in-class (indexation cappée, prix indexé performance, capacité de switch)
Outillage & demande
Comment sont gérées aujourd’hui les commandes, validations et factures ?Axe · Outillage & gouvernance
- 1Surtout manuel — emails, PDFs, signatures papier
- 2ERP basique uniquement, pas d’outil achats spécialisé
- 3Plateforme achats déployée, adoption hétérogène
- 4Source-to-pay intégré avec une forte adoption
- 5Bout-en-bout digital + IA / agents sur les tâches sans valeur ajoutée
Vos collaborateurs peuvent-ils acheter ce dont ils ont besoin sans rédiger une demande libre ?Axe · Demand management & specs
- 1Chaque achat est un email ou un ticket en texte libre
- 2Quelques formulaires standards, le reste manuel
- 3Catalogues sur les top catégories (IT, voyage, bureau)
- 4Catalogues + punchout vers les sites fournisseurs, SSO
- 5Catalogue curé par rôle + assistance IA à la demande
Pouvez-vous répondre à « combien on a dépensé sur X l’an dernier ? » en quelques minutes ?Axe · Cartographie & visibilité
- 1Cela prendrait des jours de travail manuel
- 2Oui pour le top des catégories, le reste est flou
- 3On peut tirer la donnée du système, mais elle a besoin d’un nettoyage
- 4Tableaux de bord propres, rafraîchis chaque mois
- 5Donnée temps réel, croisée selon n’importe quel axe (catégorie × fournisseur × BU × période)
La 10ᵉ question, selon votre rôle
CEO / Direction généraleQuelle place ont les achats indirects dans votre planification stratégique ?Axe · Outillage & gouvernance
- 1Invisibles — hors radar dans les discussions stratégiques
- 2Mentionnés ponctuellement, sans objectifs attachés
- 3Suivis comme une ligne de coût avec des objectifs annuels
- 4Levier reconnu pour la marge et la résilience, avec objectifs pluri-annuels
- 5Levier au Conseil intégré à la stratégie de croissance et d’allocation de capital
CFO / Finance / DAFÀ quel point les économies identifiées sont-elles réconciliées avec un impact P&L réel ?Axe · Outillage & gouvernance
- 1On ne suit pas identifié vs réalisé
- 2Les achats annoncent des économies, la Finance ne les réconcilie pas
- 3Réconciliation trimestrielle entre identifié et impact budget
- 4Suivi en temps réel run-rate vs P&L, audité annuellement
- 5Réconciliation automatisée — économies = ligne P&L co-pilotée Finance × Achats
Achats / ProcurementComment décririez-vous la place des achats à la table des décisions ?Axe · Stratégie catégorielle
- 1Acheteur de fin de chaîne — appelé une fois le besoin verrouillé
- 2Implication tactique sur les gros contrats uniquement
- 3Embarqué tôt sur les catégories clés
- 4Partenaire stratégique sur la plupart des catégories, KPIs partagés
- 5Business partner dès le jour 1, y compris innovation et ESG
Opérations / ProductionQuel niveau de friction créent les achats indirects pour vos équipes (délais, qualité, coûts cachés) ?Axe · Demand management & specs
- 1Friction permanente — délais, mauvaises specs, problèmes qualité
- 2Escalades fréquentes sur les achats critiques
- 3Quelques frictions sur la longue traîne, les catégories clés sont fluides
- 4Très fluide, exceptions rares
- 5Invisible — les achats arrivent, les bonnes choses au bon moment
04 · Étape 3
Les bandes de maturité
La note place votre organisation dans une des quatre bandes. Chaque bande porte un taux d'économies sur la dépense indirecte. Plus la maturité est haute, plus la marge restante est étroite : une partie des gains est déjà captée. C'est la direction prudente, un profil mature obtient un chiffre plus petit.
| Bande | Note | Taux min | Taux central | Taux max | Appui |
|---|---|---|---|---|---|
| Initial | 10 à 18 | 8 % | 11,5 % | 15 % | Recoupé : McKinsey rapporte 10 à 15 % en retail, 15 à 20 % avec une transformation digitale complète. |
| En développement | 19 à 28 | 5 % | 7,5 % | 10 % | Cohérent avec les mêmes travaux, sur une base déjà en partie structurée. |
| Avancé | 29 à 38 | 3 % | 4,5 % | 6 % | Jugement professionnel : les rendements décroissent une fois les fondamentaux en place. |
| Leader | 39 à 50 | 1 % | 2 % | 3 % | Jugement professionnel, même logique. |
Je distingue ce qui est recoupé de ce qui relève du jugement. Les bandes Avancé et Leader n'ont pas de source publique : ce sont des rendements décroissants observés sur le terrain.
05 · Étape 4
L'ajustement structurel
La fragmentation et l'absence d'équipe de négociation sont indépendantes de la maturité des process. À note égale, un groupe décentralisé sans équipe achats garde plus de marge qu'un groupe centralisé doté d'une vraie équipe.
| Modèle achats | Équipe achats dédiée | Ajustement du taux central |
|---|---|---|
| Centralisé | Oui | × 0,90 |
| Centralisé | Non | × 1,05 |
| Décentralisé | Oui | × 1,15 |
| Décentralisé | Non | × 1,30 |
L'ajustement multiplie le taux central, puis l'estimation reste dans la fourchette de la bande : il déplace l'estimation centrale à l'intérieur de la fourchette. Entre les deux extrêmes, l'écart atteint 44 %. Conséquence assumée : un profil décentralisé sans équipe se retrouve souvent près du haut de sa fourchette. Ces quatre valeurs relèvent du jugement professionnel.
06 · Répartition
Où se situent les gains
L'estimation centrale est répartie entre cinq leviers. Chaque levier part d'une part de référence, pondérée par votre marge sur l'axe : poids = part de référence × (6 − note de l'axe) / 5, ramené à 100 %. Un axe noté 1 sur 5 pèse cinq fois plus que le même axe noté 5 sur 5. Des réponses uniformes laissent les parts de référence inchangées.
| Levier | Part de référence |
|---|---|
| Discipline sourcing & négo | 40 % |
| Demand management & specs | 25 % |
| Stratégie catégorielle | 15 % |
| Cartographie & visibilité | 10 % |
| Outillage & gouvernance | 10 % |
Les parts de référence sont une calibration Procurementor.
07 · Limites
Ce que l'outil ne fait pas
- Pas d'ajustement géographiqueLes ratios et les bandes sont les mêmes en France et ailleurs.
- Pas de détail par catégorieL'outil chiffre un potentiel global. Il ne dit pas quelle catégorie le porte.
- Pas de distinction identifié / réaliséLe chiffre est un potentiel annuel avant exécution. Son impact P&L dépend de la mise en œuvre.
- Pas de coût de mise en œuvreOutils, temps interne et accompagnement ne sont pas déduits.
- Des réponses déclarativesL'estimation vaut ce que valent les réponses. Deux personnes d'une même entreprise peuvent obtenir deux profils.
- Des ratios sectoriels moyensVotre propre chiffre de dépense indirecte, quand vous l'avez, remplace le nôtre.
Un audit traite précisément ces points : dépense réelle, catégorie par catégorie, économies identifiées puis réalisées. Voir l'audit →
08 · Sources
Les sources, et le chiffre que chacune appuie
McKinsey & Company · 2018
Beyond procurement: Transforming indirect spending in retail ↗L'indirect représente 10 à 15 % des ventes en retail, et les leaders réduisent leur dépense indirecte de 10 à 15 %.
Utilisé pour le ratio retail, la bande Initial et la phrase de calibration de l'outil.
McKinsey & Company · 2019
Revolutionizing indirect procurement for the 2020s ↗15 à 20 % d'économies avec une suite complète de solutions digitales.
Utilisé pour la borne haute de la bande Initial.
APQC · 2026
How Efficient Is Your Procurement Process? Benchmarks Reveal a Wide Performance Gap ↗Coût complet du processus achats par bon de commande : 13,85 $ chez les plus efficaces, 29,59 $ à la médiane, 54,50 $ chez les moins efficaces.
Utilisé pour l'angle Outillage et le repère du questionnaire.
The Hackett Group
Procurement benchmarking ↗La méthode de benchmark achats. Ses valeurs chiffrées relèvent d'un programme payant : aucune n'est reprise ici.
Utilisé pour la structure en bandes de maturité.
The Hackett Group
Measuring realized savings ↗La distinction entre économies identifiées et économies réalisées.
Utilisé pour les limites de l'outil.
The Procurementor
12 ans de terrain, 600 M€+ de dépenses pilotéesUtilisé pour les ratios sectoriels hors retail, les bandes Avancé et Leader, l'ajustement structurel et les parts des leviers.
De la méthode à votre chiffre
Cinq minutes, dix questions, une fourchette en euros calibrée sur votre profil.