Le Défi
Le client avait grandi par 11 acquisitions successives à travers 12 marchés européens. Chaque société acquise arrivait avec son ERP, ses fournisseurs locaux, ses conditions de paiement et, le plus dur, sa culture achats. Pas de vue consolidée. Des catégories dupliquées. Une variance de prix de 2 à 3x sur des services identiques à l'intérieur d'un même pays.
Le brief était frontal : construire la fonction achats France en partant de zéro, et poser les fondations d'une fonction achats partenaire du métier qui apporte de la valeur, et la rigueur d'un processus achats et finance.
Ce que j'ai trouvé
Le « shadow procurement » était partout. Les dépenses n'étaient pas alignées entre elles : plusieurs fournisseurs pour la même dépense selon l'entité, parfois des prix et méthodes différents auprès du même fournisseur d'une entité à l'autre. Pas de pipeline de projet achats. On recevait des factures et on cherchait qui en était responsable et si la facture devait être payée.
Côté data : 3 ERPs différents, pas de taxonomie catégorie partagée, des centaines de comptes GL non mappés. Avant de parler stratégie, il fallait réunifier la donnée.
L'Approche
An 1, Fondation. Consolidation data sur les 3 ERPs en 90 jours, spend analysis sur €1Md de portefeuille EU. Identification des 8 catégories qui méritaient une stratégie, à partir de la matrice de Kraljic appliquée marché par marché. Les 8 catégories représentaient 70% de la dépense adressable.
Pipeline de projets. Collaboration avec les différents métiers pour les faire adhérer à l'approche achats et constituer un pipeline de projets stratégiques.
Hub-and-spoke governance. Category leads centraux (France et EU), équipes acheteurs locales en spoke. Le central porte la stratégie et les contrats-cadres. Les spokes portent l'exécution locale et la relation fournisseur de proximité. Ni full-central (qui ignore les nuances pays) ni full-local (qui perd les synergies).
4 vagues de sourcing en An 1. Séquencées par impact : commencer par les catégories à fort levier et faible risque politique (maintenance, prestations de services), finir par les plus complexes (Infrastructure OPEX, voir le cas Économie circulaire, et Consulting). Chaque vague suivait le même protocole : Kraljic, spend analysis, Porter, décomposition de coût, RFP. Surtout, une volonté de réaliser la vision des différentes directions via les achats.
Le cas spécial du contrat de maintenance. Un parc de plus de 20 000 sites à maintenir (préventive, curative, réactive), une dizaine de millions d'euros à attribuer auprès de plusieurs vendeurs, et une volonté d'expérimenter un modèle innovant : passer d'une approche Bordereau de Prix Unitaire (BPU) à un prix annuel moyen par site, fixe. Nous avons inventé ce modèle avec les fournisseurs pour permettre sa mise en place. Résultat : un saving de plus de 10% (contre 7% obtenus sur le BPU classique) et l'identification de meilleures solutions techniques et environnementales. Une victoire dans tous les cas. Le procurement sortait de son rôle administratif et la collaboration avec les achats devenait demandée par tous les services.