Le Défi
Le client, un industriel européen opérant sur plusieurs pays, avait lancé un projet de changement d'ERP. L'opportunité idéale pour mettre à plat la fonction Appro et Achats et corriger des défauts structurels accumulés depuis des années. La DG savait que les « mêmes problèmes classiques » allaient ressortir : fournisseurs mal identifiés, dépenses pas visibles, PO placés de manière hétérogène selon les BU et les sites, et surtout un angle mort complet sur les achats indirects où les commandes n'étaient même pas émises. Les prestations se lançaient, les factures arrivaient, la compta validait après une petite chasse au trésor dans l'organisation pour en retrouver le responsable.
Ma mission, en mode BPO sur la fonction Appro et Achats : accompagner l'équipe client pour identifier, réviser et améliorer les processus sur l'ensemble du cycle Source-to-Pay, et poser un process achats indirects là où il n'existait pas. Le tout dans la fenêtre du projet ERP, parce que c'est le seul moment où les équipes métiers acceptent de changer leurs habitudes.
Ce que j'ai trouvé
Les classiques, mais à grande échelle :
- Base fournisseurs non mappée, nombreux doublons (même fournisseur sous plusieurs codes selon l'entité ou le site).
- Zéro spend analysis exploitable, faute de taxonomie catégorie partagée et de GL accounts mappés.
- PO placés selon 4-5 routes différentes selon les BU, avec des niveaux de contrôle et d'approbation incohérents.
- Côté indirects : pas de PO du tout sur des pans entiers de la dépense (prestations intellectuelles, maintenance ponctuelle, services généraux). Les factures arrivaient sans référence commande.
Le nouvel ERP ne résolvait rien tout seul. Sans refonte du process amont, le changement d'outil allait juste digitaliser le désordre existant. Pire : un ERP sert à générer de la donnée structurée. Si l'amont est chaotique, la donnée aval l'est aussi.
L'Approche
Policy : cadrer avant d'outiller. Définition d'une politique achats claire : seuils d'engagement, obligation de PO pour toute dépense au-dessus d'un seuil (y compris indirects), cadres d'approbation selon montant et catégorie, règles d'utilisation des fournisseurs référencés. La politique est la fondation. Sans elle, le process design reste théorique et l'ERP ne peut rien enforcer.
Process design et réduction des frictions. Redesign du flow S2P end-to-end dans le nouvel ERP, avec un focus obsessionnel sur la réduction des frictions utilisateur. Un process correct mais pénible ne sera jamais adopté. Parcours demandeur simplifiés, catalogues pour les achats récurrents, validation automatique sous seuil, escalation claire au-dessus. Objectif : qu'un demandeur puisse passer une commande en moins de 2 minutes sur 80% des cas.
Master data cleanup. Nettoyage de la base fournisseurs, dédoublonnage, mise en place d'une taxonomie catégorie, mapping des GL accounts sur les catégories. Sans master data propre, l'ERP craque dès qu'on veut sortir un reporting fiable.
Setup process achats indirects. Introduction d'un vrai process de commande pour les achats indirects qui n'en avaient pas : cadrage du périmètre, catalogues et fournisseurs préférés pour 80% des besoins récurrents, PO obligatoire au-dessus d'un seuil, workflow d'approbation simple et rapide. Rite de passage culturel pour les équipes qui n'utilisaient jamais de PO et voyaient ça comme une bureaucratie.
Adoption. Communication ciblée par population, formation avec cas pratiques, support rapproché sur les 90 premiers jours post-bascule. Dashboards de suivi visibles par les managers (taux de PO, taux de catalogue, délais de validation, exceptions). Ce qui se mesure se corrige, ce qui ne se mesure pas reste invisible.
Gouvernance. Comité achats mensuel avec les métiers, revue trimestrielle avec la DG sur la qualité de la data et les gains captés. Le projet ERP n'est pas fini quand l'outil est déployé. Il commence quand l'adoption se mesure et que la data devient exploitable.