“Combien tu as économisé cette année ?”
Dans beaucoup d’entreprises, lorsque la performance achats est mesurée, elle l’est souvent sur un seul critère : les économies.
Et bien que les économies soient importantes, se focaliser uniquement sur elles revient à piloter une voiture en ne regardant que le compteur de vitesse.
Vous allez vite… mais vers où ? Et à quel prix ?
Dans cet article, je vais vous montrer pourquoi la performance achats va bien au-delà du chiffre d’économies, comment mesurer la valeur globale que vous créez, et surtout comment sortir du piège de la réduction de coûts à tout prix.
Savings vs Cost Avoidance : comprendre la différence
Les économies (Savings)
Définition : Réduction tangible et mesurable d’une dépense existante.
Exemple : Vous renégociez un contrat de maintenance. Le prix passe de 100k€ à 90k€.
Économie : 10k€ (visible sur le P&L)
Caractéristiques :
- Impact immédiat sur le compte de résultat
- Facilement mesurable
- Incontestable (factures avant/après)
- Valorisable en ROI direct
C’est ce qui compte le plus… dans l’immédiat.
Le cost avoidance (Évitement de coûts)
Définition : Prévention d’une augmentation future des coûts.
Exemple : Votre fournisseur annonce une hausse de 8% pour l’année prochaine. Vous négociez une indexation plafonnée à 3%.
Cost avoidance : 5% évités (mais pas de baisse visible sur les factures actuelles)
Caractéristiques :
- Pas d’impact direct sur le P&L
- Plus difficile à mesurer
- Nécessite un scénario contrefactuel (“qu’est-ce qui se serait passé si…”)
- Souvent contesté par la finance
Le problème ? Le cost avoidance est souvent ignoré ou minimisé, alors qu’il représente une valeur réelle.
Pourquoi les deux comptent
Un acheteur qui ne génère que du cost avoidance risque de ne pas être reconnu.
Un acheteur qui ne génère que des savings risque de fragiliser l’entreprise à long terme.
La vraie performance ? C’est l’équilibre.
Le ROI achats : la métrique qui compte… mais pas la seule
Comment calculer le ROI achats
Formule :
ROI = ((Savings – Coûts fonction achats) / Coûts fonction achats) × 100%
Exemple :
- Économies générées : 5M€
- Coûts fonction achats (salaires, outils, voyages) : 1M€
- ROI : (5M€ – 1M€) / 1M€ = 400%
Benchmark sectoriel :
- ROI excellent : 300-500%
- ROI bon : 200-300%
- ROI moyen : 100-200%
- ROI faible : <100%
Traduction : Pour 1€ investi dans les achats, vous générez 4€ de valeur.
C’est un argument massue pour justifier l’existence et le développement de la fonction achats.
Pourquoi le ROI seul ne suffit pas
Comme indiqué précédemment, le focus unique sur les économies ne peut pas suffire et peut même entrainer des comportements sinon déviant, contreproductif.
Scénario 1 : Le ROI toxique
Vous générez 10M€ d’économies avec un ROI de 500%.
Mais :
- Votre taux de défauts a doublé
- 3 fournisseurs stratégiques sont en difficulté financière
- Vous avez perdu 2 mois sur le lancement d’un produit clé
Le ROI dit : succès. La réalité dit : désastre.
Scénario 2 : La valeur invisible
Vous déployez une plateforme e-procurement qui réduit les délais de 40%.
Vous sécurisez 3 sources d’approvisionnement sur un composant critique.
Vous intégrez la durabilité dans 80% de vos contrats.
Le ROI dit : 0€ (pas d’économies directes). La réalité dit : transformation stratégique.
Conclusion : Le ROI achats est nécessaire, servant de base à la mesure de la performance achats. Si cet indicateur est clé au début, il devient moins important au fur et à mesure que l’équipe mature. Garder un ROI positif reste clé dans beaucoup de situations, même si la gestion stricte du risque dans certain industrie signifie un faible ROI pour les achats et cela est OK – tant que la performance globale reste évaluée.
Le piège des économies à tout prix
Comment on tombe dans le piège
Cela commence souvent innocemment :
Année 1 : “Les achats doivent générer 2% d’économies sur le spend.”
Année 2 : “Vous avez fait 2% ? Parfait. Cette année, on veut 3%.”
Année 3 : “Encore 3%.”
Année 5 : “On veut toujours 3%… mais on a déjà tout négocié.”
Résultat : Pour maintenir les économies, on commence à :
- Sur-challenger les fournisseurs (qui cassent ou livrent moins bien)
- Downgrader les specs (au détriment de la qualité)
- Retarder les investissements (innovation, outils, process)
C’est la spirale négative.
Les dommages collatéraux
1. Érosion de la qualité
Cas réel : Un constructeur automobile exige 5% de baisse annuelle sur les pièces.
Résultat :
- Les fournisseurs réduisent les contrôles qualité
- Le taux de défauts passe de 0,5% à 2%
- Coût des rappels : 50M€
Économies achats : 10M€. Coût total : -40M€.
2. Fragilisation des fournisseurs
Cas réel : Une entreprise tech presse ses fournisseurs sur les marges.
Résultat :
- 2 fournisseurs font faillite
- Rupture d’approvisionnement de 3 mois
- Coût du retard de lancement : 100M€ de CA perdu
Économies achats : 5M€. Coût total : -95M€.
3. Perte d’innovation
Cas réel : Un retailer refuse toute augmentation de prix, même justifiée.
Résultat :
- Les fournisseurs arrêtent d’investir en R&D
- Pas de nouveaux produits différenciants
- Perte de parts de marché : -15% en 2 ans
Économies achats : 3M€. Coût stratégique : inestimable.
Le symptôme : quand les achats deviennent un centre de coûts
Si votre direction ne voit les achats que comme un poste de réduction de coûts, vous êtes dans le piège.
Les achats deviennent un cost center au lieu d’un value center.
Et c’est là que tout se casse.
Les clés d’une approche équilibrée
Pour éviter le piège et mesurer la vraie performance achats, trois piliers fondamentaux sont nécessaires :
01. Indicateurs clairs & méthode validée
Pourquoi c’est essentiel :
Des définitions précises sont la base de tout. Vous ne pouvez pas piloter ce que vous ne savez pas mesurer.
Ce que cela implique :
- Définitions partagées : Qu’est-ce qu’un “saving” ? Un “cost avoidance” ? Comment calculez-vous le ROI ?
- Règles de calcul documentées : Quel baseline ? Quelle période de comparaison ? Quels coûts inclus ?
- Périmètre clair : Quels achats sont dans le scope ? Lesquels sont exclus et pourquoi ?
- Méthodologie validée : La finance, les opérations et la direction doivent approuver la méthode avant de l’appliquer
Exemple concret :
Vous négociez un contrat sur 3 ans avec baisse de 5% la première année, puis indexation de 2% les années suivantes.
Sans définition claire :
- Les achats comptent 5% d’économies chaque année (sur la base initiale)
- La finance conteste et ne compte que la première année
- Conflit, crédibilité perdue
Avec définition claire et validée :
- Année 1 : 5% d’économies (vs baseline)
- Année 2 : 3% d’économies (5% initial – 2% indexation) ou cost avoidance selon la définition convenue
- Année 3 : idem
- Tout le monde d’accord dès le départ
02. Reporting transparent
Pourquoi c’est essentiel :
La transparence construit la crédibilité. Des sessions de validation régulières entre la finance et les achats sont prévues.
Ce que cela implique :
- Revues mensuelles ou trimestrielles : Les économies sont présentées et challengées
- Documentation systématique : Chaque saving dispose d’un “business case” avec source, calcul, validation
- Traçabilité complète : Factures avant/après, contrats, approbations
- Alignement financier : Les économies achats se retrouvent dans le P&L ou sont expliquées (timing, périmètre)
Exemple concret :
Mauvaise pratique :
- Les achats annoncent 2M€ d’économies en fin d’année
- La finance demande les preuves
- Plusieurs semaines pour retrouver les éléments
- 40% des économies sont contestées
- Crédibilité = 0
Bonne pratique :
- Dashboard partagé Achats-Finance mis à jour mensuellement
- Chaque saving documenté au moment de sa réalisation
- Session de validation trimestrielle de 2h
- Ajustements faits en temps réel
- Aucune surprise en fin d’année
- Crédibilité maximale
03. Objectifs équilibrés & alignés stratégie
Pourquoi c’est essentiel :
Les KPIs achats doivent refléter la contribution globale de la fonction et être alignés avec les priorités de l’entreprise.
Ce que cela implique :
- Mix d’indicateurs : Pas uniquement financiers, mais aussi opérationnels, stratégiques et de résilience
- Pondération selon maturité : Une fonction achats immature se concentre sur les savings. Une fonction mature équilibre tous les piliers
- Alignement stratégique : Si l’entreprise priorise l’innovation, les achats sont mesurés sur leur contribution à l’innovation
- Adaptabilité : Les objectifs évoluent avec le contexte (crise = résilience, croissance = innovation, difficultés = cash)
Exemple concret :
Approche déséquilibrée :
- Objectif unique : 3% d’économies sur le spend
- Résultat : Économies atteintes, mais qualité dégradée, innovation stoppée, fournisseurs fragilisés
- Impact global négatif
Approche équilibrée :
Objectifs achats 2025 :
- Financier (40%) : 2% d’économies validées + ROI >300%
- Opérationnel (25%) : Cycle P2P <5 jours + On-time delivery >95%
- Stratégique (20%) : 70% du spend avec critères ESG + 3 innovations fournisseurs intégrées
- Résilience (15%) : Aucune rupture critique + Dual sourcing sur composants clés
Résultat :
- Performance équilibrée
- Contribution à la stratégie globale
- Reconnaissance de la valeur totale
- Transformation d’un cost center en value center
En résumé : Transformer les achats d’un cost center en value center
Les économies comptent. Énormément.
Mais elles ne sont qu’une partie de la valeur que les achats créent.
La vraie performance achats repose sur trois piliers :
✅ Des indicateurs clairs et une méthode validée Vous ne pouvez pas piloter ce que vous ne savez pas mesurer. Définitions précises, règles documentées, validation par toutes les parties prenantes.
✅ Un reporting transparent et régulier La crédibilité se construit par la transparence. Sessions de validation avec la finance, documentation systématique, alignement P&L.
✅ Des objectifs équilibrés et alignés avec la stratégie Pas uniquement des savings, mais un mix d’indicateurs financiers, opérationnels, stratégiques et de résilience qui reflètent les priorités de l’entreprise.
Avec ces trois piliers en place, vous évitez le piège des économies à tout prix.
Vous mesurez la vraie valeur que vous créez.
Vous transformez les achats d’un cost center en un value center.
Et c’est ça, le vrai rôle des achats.
Et vous, comment mesurez-vous la performance de vos achats ? Avez-vous mis en place une approche équilibrée ?